번아웃, 리더십의 실패다

황현호 원장

국제코치훈련원 원장

한국부부행복코칭센터 원장

아주대학교경영대학원 겸임교수

광운대학교교육대학원 겸임교수

숭실사이버대학교 겸임교수

전, ICF코리아챕터 회장

"요즘 너무 힘들어요. 그런데 팀장님한테 말하면 제가 역량이 부족한 사람으로 보일까봐 차마 말을 못하겠어요." 코칭에서 만난 한 고객이 조용히 털어놓은 말이다. 그의 눈가는 피로로 어두워져 있었고, 목소리에는 간신히 버티고 있다는 절박함이 묻어났다. 이 고객은 혼자만의 문제라고 생각했지만, 사실 이것은 수많은 조직에서 반복되는 구조적 문제다. 바로 번아웃이다.

번아웃은 더 이상 개인의 나약함이나 인사팀의 복지 이슈로만 볼 수 없다. 세계보건기구는 만성적 직장 스트레스를 번아웃의 주요 원인으로 규정했으며, 이는 개인의 성과는 물론 팀 전체의 효과성과 조직의 명성까지 위협하는 심각한 문제다. 미국에서는 번아웃으로 인해 직원 한 명당 연간 최소 4천 달러에서 최대 2만 1천 달러의 비용이 발생하며, 전 세계적으로는 연간 3천 220억 달러의 경제적 손실을 초래한다. 이러한 수치는 단순히 생산성 저하와 결근, 의료비 증가만을 의미하지 않는다. 놓친 마감 시한, 무너진 신뢰, 쇠퇴하는 협력 관계, 그리고 결국 조직을 떠나는 인재들이 가져가는 막대한 노하우의 상실까지 포함한다.

더욱 충격적인 사실은 리더 자신도 번아웃의 희생자라는 점이다. 최근 글로벌 리더십 조사에 따르면, 전 세계 리더의 40%가 직장 스트레스와 번아웃으로 인해 리더직을 그만두는 것을 고려하고 있다고 한다. 리더가 소진되면 팀 전체가 무너진다. 그렇다면 우리는 어떻게 이 위기를 돌파할 수 있을까?

번아웃은 리더십의 책임이다

번아웃이 조직의 기본값이 되었다면, 이는 우선순위가 명확하지 않거나, 소통이 일관되지 않거나, 구성원들이 지지받지 못한다고 느낀다는 신호다. 명상 앱이나 긴 주말 휴가로는 해결할 수 없는 구조적 문제인 것이다. 진정한 해결책은 공감, 신뢰, 소통에 기반한 사람 중심의 리더십 접근법이다.

코칭에서 만나는 많은 고객들이 "제가 감당할 수 있을까요?"라고 묻는다. 이들은 자신의 한계를 드러내는 것이 약점으로 비춰질까 두려워한다. 하지만 실제로는 그 반대다. 경고 신호를 무시하거나 숨기는 것이야말로 성과를 위험에 빠뜨리는 일이다. 리더는 직원들이 업무량, 스트레스, 역량에 대해 안전하게 이야기할 수 있는 환경을 만들어야 한다.

실천 가능한 4 가지 전략

첫째, 업무 부담에 대한 대화를 정상화해야 한다. 

팀 미팅에서 "프로젝트는 어떻게 진행되고 있나요?"라고 묻는 대신, "당신은 어떻게 지내고 있나요?"라고 물어보자. 이 단순한 질문의 전환은 과업이 아닌 사람에 초점을 맞춘다. 업무 진행 상황도 알 수 있지만, 동시에 팀원들이 얼마나 잘 대처하고 있는지에 대한 통찰도 얻을 수 있다. 그들이 활력이 넘치는지, 그저 유지하고 있는지, 아니면 번아웃 직전인지를 파악할 수 있다.

코칭 사례를 보면, 한 고객은 상사가 "힘든 점이 있으면 언제든 말해줘"라고 말한 후에야 비로소 과중한 업무에 대해 솔직하게 이야기할 수 있었다. 그 결과 업무가 재분배되었고, 고객은 다시 자신의 강점을 발휘할 수 있게 되었다. 이처럼 작은 대화의 변화가 큰 차이를 만든다.

둘째, 우선순위를 명확히 하고 과업을 미션과 연결해야 한다. 

번아웃은 모호함 속에서 번성한다. 직원들이 명확한 방향 없이 경쟁하는 우선순위들을 저글링할 때, 그들은 실행보다 불확실성을 관리하는 데 더 많은 에너지를 소비한다. 리더는 진정으로 중요한 것이 무엇인지 명시해야 한다. 비즈니스 성과를 이끌어낼 몇 가지 우선순위를 식별하고 명확하게 소통하라. 조직의 목표가 변경되면 즉시 인정하고 이유를 설명하라.

사람들이 결정 뒤에 있는 "왜"를 이해할 때, 그들은 시간과 노력을 어떻게 배분할지에 대해 더 나은 선택을 할 수 있다. 이러한 정렬은 낭비되는 작업을 줄이고, 집중력을 날카롭게 하며, 직원들의 기여가 조직의 성공에 직접적으로 영향을 미친다는 감각을 강화한다.

셋째, 번아웃에 대해 솔직해짐으로써 심리적 안전을 모델링해야 한다. 

심리적 안전은 취약해질 의지가 있는 리더들이 모델링할 때만 가능하다. 리더들이 자신의 어려움을 숨기는 대신 공개적으로 말할 때, 다른 사람들에게도 그렇게 할 수 있는 허락을 준다.

투명성과 진정성은 완벽함의 이미지보다 훨씬 빠르게 신뢰를 불러일으킨다. 자신의 개인적 도전에 대해 정직하고 자기 돌봄을 모델링한다면, 사람들이 도움을 요청하고 경계를 설정하며 필요할 때 휴식을 취할 수 있는 문화를 만들 수 있다.

글로벌 브랜드 임원이었던 한 리더는 심각한 번아웃을 경험한 후 몇 개월간 휴직을 했다. "제가 뭐가 잘못됐는지 몰랐어요. 매일 사무실에 출근했지만 완전히 압도당했죠"라고 그는 말한다. 의사가 번아웃을 진단한 후, 리더십 팀은 그의 안식년을 지원했다. 회복 과정에는 야외 산책, 친구들과의 재연결, 그리고 치료사와의 작업이 포함되었다. "앞으로 무엇을 다르게 할지 생각할 수 있었습니다"라고 그는 설명한다. 이러한 리더의 용기는 조직 전체에 긍정적인 파급효과를 만들어냈다.

넷째, 웰빙을 보호하는 시스템을 구축해야 한다. 

번아웃 완화는 개인의 회복탄력성에만 의존할 수 없다. 구조적 강화가 필요하다. 팀이 회복 시간, 정기적인 점검, 현실적인 타임라인을 포함하는 워크플로우를 설계하도록 장려하라. 교차 훈련을 촉진하여 매번 같은 소수의 어깨에만 업무가 떨어지지 않도록 하라.

코칭에서 나는 사람들에게 권한을 부여하는 것이 스트레스를 극적으로 줄일 수 있다는 것을 수없이 목격했다. 고객들이 자신의 일에 대한 주인의식을 갖고 그것이 조직의 미션과 어떻게 연결되는지 이해할 때, 그들은 더 동기부여되고 덜 압도당한다고 느낀다. 자율성은 책임감을 창출하고 일을 더 의미 있게 만든다.

결국 리더십이 해답이다

궁극적으로 번아웃은 개인의 실패가 아니라 리더십의 실패다. 스트레스가 조직의 기본 상태가 되었다면, 그것은 우선순위가 명확하지 않거나, 의사소통이 일관되지 않거나, 사람들이 지지받지 못한다고 느낀다는 의미다.

이를 고치는 것은 용기가 필요하다. 업무량을 재평가하고, 기대치를 조정하며, 정상에서부터 건강한 행동을 모델링하는 것을 의미한다. 사람들이 실수를 인정하고, 역량에 대해 솔직하게 말하며, 두려움 없이 도움을 요청할 수 있는 심리적 안전을 만드는 것을 의미한다.

시니어 리더들은 성과를 이끌어내는 것 이상을 해야 한다. 사람들이 번영할 수 있는 환경을 구축하는 것이 우리의 책임이다. 혁신적이고 충성스러우며 회복탄력성 있는 팀을 원한다면, 그들의 웰빙을 보호하고 잠재력을 증폭시키는 시스템을 설계해야 한다.

스트레스가 통제를 벗어나면, 그것은 단지 직원들에게만 해를 끼치는 것이 아니다. 번아웃으로 이어지고, 조직을 약화시키며, 신뢰를 침식하고, 리더들이 열심히 구축한 모든 것을 훼손한다. 번아웃을 막는 것은 곧 조직의 미래를 지키는 일이다.

성찰 질문

1. 당신의 팀원들이 업무 부담과 스트레스에 대해 솔직하게 이야기할 수 있는 안전한 환경을 만들고 있나요?

2. 당신 자신은 번아웃의 징후를 인정하고 취약함을 보임으로써 심리적 안전을 모델링하고 있나요?

참고문헌

Donald Thompson: Burnout is a global risk and a leadership failure. Here's how to fix it

https://www.wral.com/business/burnout-global-risk-leadership-failure-how-to-fix-nov-2025/