불확실성 속에서 리더는 무엇을 해야 하는가
황현호 원장
국제코치훈련원 원장
한국부부행복코칭센터 원장
아주대학교경영대학원 겸임교수
광운대학교교육대학원 겸임교수
숭실사이버대학교 겸임교수
전, ICF코리아챕터 회장
코칭에서 한 고객이 깊은 한숨을 내쉬며 말했다. "정책이 바뀌고 규정이 생기는데, 우리 팀은 준비가 안 돼 있어요. 뭘 먼저 해야 할지도 모르겠고, 직원들에게 뭐라고 말해야 할지도 막막합니다." 이 고객은 글로벌 기업의 중간 리더였고, 유럽과 미국에서 동시에 벌어지는 급격한 변화 속에서 방향을 잃은 상태였다. 이는 단순히 개인의 문제가 아니다. 지금 전 세계 조직의 리더들이 마주한 공통된 현실이다.
최근 2025년 Littler의 유럽 400여 명의 인사 책임자, 비즈니스 리더, 사내 변호사 대상 설문조사에 따르면, 유럽연합 인공지능법 준수를 위해 '매우 잘 준비되어 있다'고 답한 비율은 18%에 그쳤고, 오히려 20%는 '전혀 준비되지 않았다'고 응답했다. 급여 투명성 지침에 대해서도 24%만이 준비가 잘 되어 있다고 답했다. 규제 준수 마감일이 임박한 상황에서 보인 이 같은 결과가 조직의 현실을 단적으로 보여준다.
더 복잡한 것은 대서양 건너편의 정책 변화다. 조사 결과, 미국 내 사업장이 있거나 미국 인력 전략을 구사하는 유럽 조직의 75%는 미국 정책의 변화로 인해 전략을 일부 수정했으며, 이 중 25%는 미국 출장을 취소·감소하거나 현지 사업을 축소했다. 다문화·포용성 프로그램을 운영하는 조직의 69%는 미국 정부의 감독 강화로 인해 해당 프로그램 축소를 고려했고, 79%의 응답자가 미국과 유럽의 접근 방식 차이 관리에 어려움을 겪고 있다.
이러한 불확실성 속에서 리더는 무엇을 해야 하는가?
준비되지 않은 것을 인정하라
첫째, 준비되지 않았다는 것을 솔직하게 인정하는 용기가 필요하다.
많은 리더들이 모든 것을 알고 있어야 한다는 압박감에 시달린다. 하지만 급변하는 환경에서 완벽한 준비란 환상이다. 오히려 "우리는 아직 준비 중이고, 함께 이 과정을 헤쳐나가야 한다"고 말하는 것이 팀에게 심리적 안전을 제공한다.
코칭 사례에서 한 고객은 처음에 자신의 불안을 숨기려 했다. 하지만 팀 미팅에서 "솔직히 말하면, 저도 이 새로운 규정에 대해 아직 완전히 이해하지 못했습니다. 하지만 우리 함께 알아가겠습니다"라고 말한 후, 팀원들이 오히려 안도하며 적극적으로 정보를 공유하기 시작했다고 한다. 투명성은 신뢰를 낳고, 신뢰는 협력을 가능하게 한다.
우선순위를 명확히 하고 단계적으로 접근하라
둘째, 모든 것을 동시에 하려 하지 말고 우선순위를 정하라.
조사에 따르면 많은 조직이 인공지능 사용 사례 감사, 급여 관행 점검, 전담 태스크포스 구성 같은 핵심적인 준비 작업조차 아직 실행하지 못하고 있다. 이는 무엇부터 시작해야 할지 명확하지 않기 때문이다.
리더는 팀과 함께 앉아 "우리에게 가장 시급한 것이 무엇인가?"라는 질문을 던져야 한다. 현재 우리 조직에 가장 큰 위험은 무엇인가? 어떤 규정이 가장 먼저 적용되는가? 우리가 통제할 수 있는 것과 없는 것은 무엇인가? 이러한 질문들을 통해 우선순위를 정하고, 단계적으로 접근하는 실행 계획을 세울 수 있다.
코칭에서 한 고객은 세 가지 규제 변화에 동시에 대응하려다 팀 전체가 마비되는 경험을 했다. 함께 우선순위를 재정립한 후, 가장 시급한 하나에 집중하기로 결정했고, 그 결과 팀의 스트레스는 줄어들고 실제 진전이 나타나기 시작했다.
크로스펑셔널 협력을 활성화하라
셋째, 부서 간 협력을 강화하라.
조사 결과는 많은 조직이 인공지능법이나 급여 투명성 같은 문제를 다루기 위한 전담 태스크포스조차 구성하지 않았음을 보여준다. 이러한 복잡한 문제는 인사팀만으로, 혹은 법무팀만으로 해결할 수 없다. 기술팀, 운영팀, 재무팀, 커뮤니케이션팀이 함께 모여 각자의 관점을 공유하고 통합적인 해결책을 찾아야 한다.
리더의 역할은 이러한 협력의 장을 만드는 것이다. 정기적인 크로스펑셔널 미팅을 설정하고, 각 부서의 전문성을 존중하며, 공동의 목표를 향해 나아가도록 조율하는 것이다. 코칭에서 한 고객은 월례 크로스펑셔널 미팅을 시작한 후, 이전에는 보이지 않던 연결점들이 보이기 시작했고, 해결책이 훨씬 빨리 나오기 시작했다고 보고했다.
유연성과 일관성의 균형을 잡아라
넷째, 유연하면서도 일관된 리더십을 발휘하라. 조사에 따르면 유럽 조직의 63%가 대면 근무일을 늘렸거나 늘릴 계획이지만, 동시에 73%는 원격이나 하이브리드 근무가 인재 유치에 중요하다고 인정했다. 이는 명확한 딜레마다.
이러한 상황에서 리더는 조직의 필요와 직원의 요구 사이에서 균형을 찾아야 한다. 일방적으로 정책을 강요하기보다는, 왜 이러한 변화가 필요한지 명확하게 설명하고, 직원들의 목소리에 귀 기울이며, 개별 상황을 고려한 유연성을 제공해야 한다. 동시에 정책과 기대치, 불이행 시 결과를 명확하게 문서화하여 혼란을 최소화해야 한다.
코칭 사례에서 한 고객은 대면 근무 증가를 발표하면서 직원들과 일대일 대화를 가졌다. 개별 상황을 듣고, 가능한 범위 내에서 조정을 제공했으며, 결과적으로 정책 시행은 훨씬 원활하게 진행되었다.
변화를 학습의 기회로 전환하라
다섯째, 불확실성을 학습과 성장의 기회로 재구성하라.
변화는 불편하지만, 동시에 조직이 더 강해지고, 팀이 더 긴밀해지며, 개인이 성장할 수 있는 계기가 된다. 리더는 "우리는 이 과정을 통해 무엇을 배울 수 있는가?"라는 프레임으로 대화를 이끌어야 한다.
정기적인 회고 세션을 통해 무엇이 효과가 있었고 무엇이 그렇지 않았는지 점검하라. 작은 성공을 축하하고, 실패에서 배운 교훈을 공유하라. 이러한 학습 문화는 조직의 회복탄력성을 높이고, 미래의 불확실성에 더 잘 대응할 수 있는 역량을 키운다.
리더십은 확실성이 아니라 방향성이다
불확실한 시대에 리더는 모든 답을 가지고 있을 필요가 없다. 대신 명확한 방향을 제시하고, 팀과 함께 길을 찾아가며, 과정에서 배우는 자세를 보여주어야 한다. 규제가 바뀌고, 정책이 변하고, 환경이 급변하는 것은 통제할 수 없다. 하지만 우리가 그에 어떻게 반응하는지는 선택할 수 있다.
준비되지 않았음을 인정하는 용기, 명확한 우선순위 설정, 부서 간 협력, 유연하면서도 일관된 접근, 그리고 학습 지향적 문화. 이것이 불확실성 속에서 리더가 할 수 있는 최선이다. 완벽한 준비보다 중요한 것은 올바른 방향으로 꾸준히 나아가는 것이다.
성찰 질문
1. 당신은 팀 앞에서 준비되지 않았음을 인정하고 함께 해결책을 찾아가는 투명성을 보이고 있나요?
2. 당신의 조직은 복잡한 변화에 대응하기 위한 크로스펑셔널 협력 체계를 갖추고 있나요?
참고문헌
European Employers Face Renewed Uncertainty Amid Looming Compliance Deadlines and U.S. Policy Shifts, Littler Survey Shows
